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Die Gestaltung der Beziehungen im Unternehmen ist alles!

In Unternehmen wird viel kommuniziert – es wird gesprochen, erklärt und diskutiert. Und doch bleiben ungelöste Konflikte bestehen, Abwertungen und Spannungen führen zu Verletzungen, und selbst gut gemeinte Veränderungsprozesse verlaufen oft im Sande. Aus einem gut gemeinten Gedanken werden neue Arbeitsformen wie agil, lean oder scrum eingeführt, doch oft bleibt gefühlt alles beim Alten – nur mit neuen Begriffen. Innovation stagniert, während Krankheitsausfälle und psychische Belastungsstörungen zunehmen. Kein Wunder, dass Gesundheit am Arbeitsplatz heute zu den drängendsten Themen in Unternehmen zählt.

Was jedoch häufig unterschätzt oder gar nicht bedacht wird: Wie komplex das soziale Spiel innerhalb eines Unternehmens tatsächlich ist. Jede Organisation hat ihre eigene Kultur, in der unterschiedlichste Beobachtungsprozesse ablaufen. Mitarbeitende versuchen, sich Sicherheit und Orientierung zu verschaffen, indem sie die oft schwer erkennbaren Regeln und Muster des Systems durchschauen. Erst wenn sie dieses System verstehen, können sie ihr eigenes Verhalten bewusst steuern und zielgerichtet handeln.

Doch das Unternehmensumfeld verstärkt viele ohnehin schon schwierige Dynamiken. Unterschiedliche Kontexte vermischen sich, was das Risiko erhöht, sowohl psychisch als auch physisch Schaden zu nehmen. Hier wird alles stetig bewertet. Es ist der Ort von Macht-, Rang-, Status- und Anerkennungskämpfen – begleitet von Kränkungen, Wut, Enttäuschung, Frustration und Scham. Gleichzeitig ist es auch die Bühne, auf der alte Wunden aufbrechen und sich persönliche Beziehungen, Romanzen und Affären entfalten.

Die in der Grafik gezeigten Pole sind im Unternehmenskontext besonders schwer auszubalancieren. Immer wieder entstehen längere Phasen der Einseitigkeit, die Menschen und Strukturen zermürben. Das zeigt sich in vielen typischen Unternehmensproblemen:
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• Ressortdenken, das ein vergiftetes Miteinander fördert
• Meetings ohne Ergebnis, die mehr Frust als Fortschritt bringen
• Wiederkehrende Projektausfälle, die die Innovationskraft ersticken

reflexion

Wenn Unternehmen Orte von Macht-, Rang- und Bewertungskämpfen sind, wo stehst du selbst in diesem Gefüge?

• In welchen Situationen fühlst du dich bewertet?
• In welchen Situationen hoffst du auf Anerkennung?
• Wo reagierst du empfindlicher, als dir lieb ist?

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Die Grundambivalenzen

Auch Unternehmen bewegen sich nicht frei, sondern entlang grundlegender Spannungsfelder, bzw. Ambivalenzen. Organisationen sind lebendige soziale Systeme, in denen unterschiedliche Bedürfnisse, Bewertungen, Machtverhältnisse und Erwartungen gleichzeitig wirksam sind. Diese Spannungen lassen sich nicht auflösen - sie sollten reguliert werden.

Auf dieser Seite arbeiten wir exemplarisch mit drei zentralen Ambivalenzen, die im Unternehmenskontext besonders wirksam sind und sich in nahezu allen Organisationen beobachten lassen:

• Chaos – Bürokratie
• Aktionismus – Lethargie
• Innen-Zentrierung – Außen-Zentrierung

Diese Pole gehören jeweils zusammen. Ohne Ordnung entsteht Orientierungslosigkeit, ohne Autonomie folgt Erstarrung. Aktionismus ermöglicht Bewegung und Sichtbarkeit, Lethargie schützt vor Überforderung und Dauerstress. Innen-Zentrierung schafft Identität, Werte und Kohärenz, Außen-Zentrierung ermöglicht Anpassung, Marktbezug und Anschlussfähigkeit.

Unternehmerische Handlungsfähigkeit entsteht nicht durch die Entscheidung für eine Seite, sondern durch die situativ stimmige Bewegung zwischen den Polen. In manchen Phasen braucht es klare Regeln, in anderen bewusste Regelbrüche. Manchmal ist schnelles Handeln erforderlich, manchmal bewusstes Abwarten.

Problematisch wird es dort, wo eine Seite dauerhaft dominiert und die Gegenbewegung keinen Raum mehr bekommt. Dann entstehen typische Symptome: wiederkehrende Konflikte, Machtkämpfe, Innovationsstau, Erschöpfung oder verdeckte Gegenbewegungen. All das sind gute Hinweise auf eine einseitige Ambivalenz-Regulation im System.

reflexion

Betrachte die Grafik unten und denk an deinen aktuellen Arbeitsalltag.

• Gibt es eine Seite, für die du stark eintrittst? (bspw. mehr Ordnung oder mehr Freiraum, mehr Veränderung oder Rückbesinnung auf "alte Werte", etc...)

• Gibt es jemanden auf der Arbeit, den du als störend im System empfindest?
• Welche Position verkörpert diese Person?

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Unternehmenskulturen im Umgang mit Konflikt und Macht

Jedes Unternehmen hat eine Kultur. Nicht im Sinne eines Leitbildes oder eines Werteplakats, sondern als gelebte Praxis im Umgang mit den vorgestellten Ambivalenzen, Grundbedürfnissen, Spannungen, Unterschiedlichkeiten und Macht.

Diese Kultur entscheidet bspw. darüber:
• wie mit Konflikten umgegangen wird
• wer sprechen darf und wer nicht
• was sagbar ist und was tabu bleibt
• welche Methoden überhaupt wirken können.

Viele Veränderungsprozesse scheitern nicht an mangelnder Kompetenz oder fehlenden Tools, sondern daran, dass neue Methoden als Heilsbringer für eine tiefgreifende kulturelle und kommunikative Störung angeboten werden. Dafür sind sie nicht gemacht.
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Kanban, Scrum, Feedbackformate oder Retrospektiven können keine Kultur ersetzen. Sie verstärken sie, verschlimmern sie oftmals sogar. Aus salutogener Perspektive ist deshalb eine Frage zentral: „Welche Kultur wirkt hier? ...und warum?“

Im folgenden haben wir drei der am meisten vertretenen Kulturen zusammengefasst:

Ambivalenz-Balancierung im Unternehmen

Wo versucht wird unterschiedliche Pole miteinander in Verbindung zu bringen entwickeln sich in Unternehmen oft individuelle Strategien, welche kurzfristig Entspannung in das System bringen. In angespannten Arbeitskontexten lassen sich daher vier besonders häufige Muster beobachten.

Alle vier Muster sind Versuche, innere und äußere Ambivalenzen zu balancieren, wenn Grundbedürfnisse unter Druck geraten. Sie sind nicht gut oder schlecht, sondern dienen dem System und sind somit hochfunktional.
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Gesundheit im Unternehmen entsteht dort, wo Menschen diese Muster bei sich selbst erkennen, ohne sich mit ihnen zu identifizieren, und wo Systeme Raum bieten, sie bewusst zu reflektieren, statt sie zu verfestigen.
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Die zentrale Frage lautet daher nicht: „Welches Muster ist richtig?“ - da wären wir auf dem Holzweg. Vielmehr stellt sich die Frage: „Welches Muster nutze ich gerade? ...und was versuche ich damit zu bezwecken?“

Wie definieren wir Psychologische Sicherheit?

Psychologische Sicherheit wird häufig so gerahmt, als gehe es vor allem um Harmonie, Vertrauen und ein möglichst konfliktfreies Miteinander im Team. Dieses Verständnis ist verbreitet - und aus ASBG-Perspektive irreführend.

Psychologische Sicherheit entsteht nicht dadurch, dass Spannungen vermieden oder Unterschiede eingeebnet werden, sondern dadurch, dass ein Unternehmen die strukturelle Fähigkeit entwickelt, mit Spannungen, Unterschiedlichkeit und Ambivalenzen konstruktiv umzugehen. Sie zeigt sich dort, wo unterschiedliche Meinungen ausdrücklich zugelassen sind und nicht davon abhängen, ob sie den persönlichen Prägungen, Vorlieben oder Denkstilen einzelner Führungskräfte oder des Geschäftsführers entsprechen.

Ein zentrales Problem vieler Organisationen besteht darin, dass Führungskräfte (oft unbewusst) ihre eigenen Präferenzen zum Maßstab erheben: Was ihrer Logik, ihrem Zahlenverständnis oder ihrem Funktionsdenken entspricht, gilt als „richtig“, andere Perspektiven werden abgewertet, marginalisiert oder als störend etikettiert. Meinungspluralität wird dann nicht aktiv ermöglicht, sondern durch implizite Bewertungen eingeschränkt. Wir könnten uns an dieser Stelle ebenfalls fragen, was diese "Lizenz zum bewerten" mit der Arbeitsmoral und -zufriedenheit der Mitarbeiter macht. Mehr dazu kannst du beim Thema "Die Macht von Bewertungen" finden.

Besonders deutlich zeigt sich das im Umgang mit sogenannten „Nörglern“. Kritik, wiederholtes Nachfragen oder das Benennen von Spannungen wird schnell als Persönlichkeitstrait gelesen ("Der ist einfach so ein Nörgler!") und negativ bewertet, obwohl es sich funktional meist um den Versuch handelt, das Unternehmen weiterzuentwickeln oder auf blinde Flecken hinzuweisen.

Psychologische Sicherheit bedeutet genau hier etwas anderes: dass Menschen ihre Sichtweisen äußern können, ohne Gesichtsverlust zu riskieren, ohne beschämt oder auf eine Rolle festgelegt zu werden. Wer Führung übernimmt, ist nicht dafür zuständig, die „richtige“ Perspektive vorzugeben, sondern dafür, Pluralismus zu ermöglichen und auszuhalten.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob Mitarbeitende manchmal kritisieren oder „meckern“, sondern warum Führung sich selbst selbstverständlich zugesteht, Probleme zu benennen und zu identifizieren, diese Fähigkeit bei anderen jedoch infrage stellt.

Psychologische Sicherheit entsteht also dort, wo jeder Beitrag - so schmerzhaft und unaushaltbar er für manche auch sein mag - als gemeinsame Ambivalenz-Balancierung verstanden wird.

Unternehmen sind soziale Systeme, in denen Menschen unter Druck versuchen, handlungsfähig zu bleiben, Orientierung zu finden und ihre Grundbedürfnisse zu schützen. Wo Erwartungen, Bewertungen, Macht und Abhängigkeiten aufeinandertreffen, entstehen zwangsläufig Spannungen und Ambivalenzen. Diese wirken nicht nur auf Strukturen und Prozesse, sondern direkt auf Denken, Fühlen, Verhalten und Gesundheit der Menschen im System.

Viele der Schwierigkeiten, die in Unternehmen als individuelle Probleme, mangelnde Kompetenz oder Widerstand gegen Veränderung gedeutet werden, sind in Wirklichkeit Ausdruck systemischer Dynamiken. Konflikte, Erschöpfung, Rückzug, Aktionismus oder scheinbare Harmonie sind keine Zufälle, sondern Antworten des Systems auf ungelöste Spannungen. Schutz- und Kommunikationsmuster, kulturelle Regeln und Machtlogiken dienen dabei oft kurzfristig der Stabilisierung, können langfristig jedoch Gesundheit, Vertrauen und Entwicklung untergraben.

Eine salutogene Perspektive auf Unternehmen bedeutet deshalb, den Fokus zu verschieben: weg von Schuldzuweisungen und reinen Methodenlösungen, hin zu Beobachtung, Einordnung und Verständnis der zugrunde liegenden Kultur. Methoden wirken nie unabhängig vom System, in dem sie eingesetzt werden. Ohne ein klares Bewusstsein dafür, welche Konflikt- und Machtkultur vorherrscht und warum sie entstanden ist, verstärken Interventionen häufig genau das, was sie eigentlich verändern sollen.

Gesunde Unternehmensentwicklung beginnt dort, wo Ambivalenzen nicht verdrängt, sondern bewusst bearbeitet und integriert werden. Wo Unterschiede nicht moralisiert oder bekämpft, sondern als notwendiger Bestandteil von Entwicklung verstanden werden. Psychologische Sicherheit entsteht in diesem Sinne nicht durch Harmonie oder Konfliktvermeidung, sondern durch die strukturelle Fähigkeit eines Unternehmens, Spannungen auszuhalten, Meinungspluralität zu ermöglichen und Beiträge nicht vorschnell zu bewerten und abzuspeisen.

Diese Seite möchte dazu einladen, Unternehmen nicht länger nur als Orte von Leistung und Funktion zu betrachten, sondern als lebendige Systeme. Systeme, in denen Gesundheit, Klarheit und Handlungsfähigkeit dort entstehen, wo Menschen und Organisationen lernen, mit Ambivalenzen bewusst umzugehen, statt sie auf Kosten Einzelner zu regulieren.