Die Gestaltung der Beziehungen im Unternehmen ist alles!
In Unternehmen wird viel kommuniziert – es wird gesprochen, erklärt und diskutiert. Und doch bleiben ungelöste Konflikte bestehen, Abwertungen und Spannungen führen zu Verletzungen, und selbst gut gemeinte Veränderungsprozesse verlaufen oft im Sande. Aus einem gut gemeinten Gedanken werden neue Arbeitsformen wie agil, lean oder scrum eingeführt, doch oft bleibt gefühlt alles beim Alten – nur mit neuen Begriffen. Innovation stagniert, während Krankheitsausfälle und psychische Belastungen zunehmen. Kein Wunder, dass Gesundheit am Arbeitsplatz heute zu den drängendsten Themen in Unternehmen zählt.
Was jedoch häufig unterschätzt oder gar nicht bedacht wird: Wie komplex das soziale Spiel innerhalb eines Unternehmens tatsächlich ist. Jede Organisation hat ihre eigene Kultur, in der unterschiedlichste Beobachtungsprozesse ablaufen. Mitarbeitende versuchen, sich Sicherheit und Orientierung zu verschaffen, indem sie die oft schwer erkennbaren und meist unausgesprochnen Regeln und Muster des Systems zu durchschauen versuchen. Erst wenn sie dieses System verstehen, können sie ihr eigenes Verhalten bewusst steuern und zielgerichtet handeln.
Doch das Unternehmensumfeld verstärkt viele ohnehin schon schwierigen Dynamiken. Unterschiedliche Kontexte vermischen sich, was das Risiko erhöht, sowohl psychisch als auch physisch Schaden zu nehmen. Hier wird alles stetig bewertet. Es ist der Ort von Macht-, Rang-, Status- und Anerkennungskämpfen – begleitet von Kränkungen, Wut, Enttäuschung, Frustration und Scham. Gleichzeitig ist es auch die Bühne, auf der alte Wunden aufbrechen und sich persönliche Beziehungen, Romanzen und Affären entfalten.
Ambivalenzen (unten näher ausgeführt) sind im Unternehmenskontext besonders schwer auszubalancieren. Immer wieder entstehen längere Phasen der Einseitigkeit, die Menschen und Strukturen zermürben. Das zeigt sich in vielen typischen Unternehmensproblemen:
• Ressortdenken, das ein vergiftetes Miteinander fördert
• Meetings ohne Ergebnis, die mehr Frust als Fortschritt bringen
• Wiederkehrende Projektausfälle, die die Innovationskraft ersticken
Wenn Unternehmen Orte besonders von Macht-, Rang- und Bewertungskämpfen sind, wie agierst du selbst in diesem Gefüge?
• Hast du das bisher überhaupt so wahrgenommen? Wenn nein, warum ist dir das bisher nicht aufgefallen?
• Hast du diese Konkurrenz- und Wettbewerbsbeziehungen als Vorteil oder als Nachteil für dich wahrgenommen?
• Wenn deine Berufswahl viel damit zu tun gehabt hat, dass deine Arbeitsergebnisse nicht klar und eindeutig messbar und überprüfbar sind, welche Erklärungen hast du dafür?
• Wie hast du andere in Arbeitssystemen erlebt, wie die ihre Grundbedürfnisse sichern?
• Was würden andere sagen, wie sie dich erlebt haben (sehr angepasst und Anerkennungsbedürftig oder sehr dominant und Machtvoll?
• Welche Erfahrungen gingen dir unter die Haut?
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Die Grundambivalenzen
Auch Unternehmen bewegen sich nicht frei, sondern entlang grundlegender Spannungsfelder, bzw. Ambivalenzen. Organisationen sind lebendige soziale Systeme, in denen unterschiedliche Bedürfnisse, Bewertungen, Machtverhältnisse und Erwartungen gleichzeitig wirksam sind. Diese Spannungen lassen sich nicht auflösen - sie sollten reguliert werden.
Auf dieser Seite arbeiten wir exemplarisch mit drei zentralen Ambivalenzen, die im Unternehmenskontext besonders wirksam sind und sich in nahezu allen Organisationen beobachten lassen:
• Chaos – Bürokratie
• Aktionismus – Lethargie
• Innen-Zentrierung – Außen-Zentrierung
Diese Pole gehören jeweils zusammen. Ohne Ordnung entsteht Orientierungslosigkeit, ohne Autonomie folgt Erstarrung. Aktionismus ermöglicht Bewegung und Sichtbarkeit, Lethargie schützt vor Überforderung und Dauerstress. Innen-Zentrierung schafft Identität, Werte und Kohärenz, Außen-Zentrierung ermöglicht Anpassung, Marktbezug und Anschlussfähigkeit.
Unternehmerische Handlungsfähigkeit entsteht nicht durch die Entscheidung für eine Seite, sondern durch die situativ stimmige Bewegung zwischen den Polen. In manchen Phasen braucht es klare Regeln, in anderen bewusste Regelbrüche. Manchmal ist schnelles Handeln erforderlich, manchmal bewusstes Abwarten.
Problematisch wird es dort, wo eine Seite dauerhaft dominiert und die Gegenbewegung keinen Raum mehr bekommt. Dann entstehen typische Symptome: wiederkehrende Konflikte, Machtkämpfe, Innovationsstau, Erschöpfung oder verdeckte Gegenbewegungen. All das sind gute Hinweise auf eine einseitige Ambivalenz-Regulation im System.
Betrachte die Grafik unten und stell dir deinen aktuellen Arbeitsalltag vor.
• Gibt es eine Seite, die für dich unverhandelbar ist und die über allem steht? Für welche Seite trittst du stark ein? (bspw. mehr Ordnung oder mehr Freiraum, mehr Veränderung oder Rückbesinnung auf "alte funktionierende Werte", etc...)
• Welche Personen regen dich besonders auf und stören deine Arbeit? Auf welcher Seite sind die positioniert?
• Was haben dir andere empfohlen, wovon du mehr und wovon weniger zeigen solltest?
• Passieren dir manchmal unerklärliche Fehler und Unkonzentriertheiten? Dann ist es gut zu wissen, warum und wodurch deine Aufmerksamkeit eingeschränkt wird um es zu verändern. Bei Interesse kannst du genau dies mithilfe unseres Deecio-Tools herausfinden.
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wie die grafik zu verstehen ist
Die Grafik ist ein Versuch, Ambivalenzen im Unternehmenskontext sichtbar zu machen. Sie hilft dabei zu verstehen, warum Organisationen in bestimmten Phasen handlungsfähig, kreativ und lebendig wirken und in anderen festgefahren, konflikthaft oder erschöpft.
Während auf der Seite ICH das innere Erleben einer Person im Fokus steht und auf ICH & DIE ANDEREN die Beziehungsdynamik zwischen Menschen, versuchen wir hier zu erkunden, wie sich Ambivalenzen auf systemischer Ebene entfalten. Unternehmen bestehen aus vielen Individuen, Rollen und Ebenen, die gemeinsam versuchen, ein Gleichgewicht zwischen widersprüchlichen Anforderungen herzustellen.
Auch hier gilt: Wenn alle relevanten Perspektiven grundsätzlich Gehör finden, bleibt das System beweglich. Unterschiedliche Sichtweisen können nebeneinander bestehen, Spannungen werden bearbeitet, statt verdrängt. Einseitigkeiten, etwa zu viel Kontrolle, zu viel Tempo oder zu starke Anpassung nach außen, können früh erkannt werden, bevor sie sich verfestigen.
Wenn du genauer hinschaust, erkennst du, dass sich Organisationen unterschiedlich stark in Richtung einzelner Pole bewegen können. Je näher sich ein Unternehmen an den Rand eines Pols bewegt, desto extremer wird diese Ausrichtung und desto stärker fallen die Gegenbewegungen aus.
Ein stark bürokratisiertes System erzeugt informelle Umgehungsstrategien, Widerstand oder verdeckte Autonomie in einzelnen Abteilungen. Ein chaotisches System fordert oder schafft sich verdeckt Kontrolle, Regeln und Macht. Dauerhafter Aktionismus führt zu Erschöpfung und innerem Rückzug. Lethargie provoziert Druck, externe Interventionen oder radikale Veränderungsforderungen.
Das Entscheidende dabei: Es gibt keine Schuldigen. Jeder im System spielt das Spiel mit. Unternehmen sind komplexe, lebendige Systeme. Jede Bewegung erzeugt eine Gegenbewegung. Nicht nur Passivität erzeugt Druck, sondern auch permanenter Druck erzeugt Passivität. Nicht nur fehlende Struktur führt zu Chaos, sondern auch übermäßige Struktur kann chaotische Gegenreaktionen hervorrufen. Probleme, Konflikte oder Widerstände sind daher selten Zeichen von Unwillen oder Inkompetenz, sondern oft Versuche des Systems, eine vernachlässigte Seite der Ambivalenz wieder ins Spiel zu bringen.
Schwierig wird es dort, wo diese Ausgleichsbewegungen blockiert werden, etwa durch starre Hierarchien, moralische Bewertungen oder Methoden, die eine bestimmte Seite absolut setzen. Dann verliert das System seine Beweglichkeit. Konflikte wiederholen sich, Innovation bleibt aus, Mitarbeitende ziehen sich zurück oder gehen.
Wird ein Unternehmen überwiegend reaktiv gesteuert, also aus Angst, Machtlogik oder Bewertungsdruck heraus, schrumpft der Handlungsspielraum. Treffen Organisationen hingegen bewusste Entscheidungen darüber, welche Seite in welcher Situation führen soll, entsteht Gestaltung.
Ziel dieses Modells ist es deshalb nicht, Chaos zu vermeiden oder Ordnung zu maximieren, nicht Aktionismus zu verteufeln oder Lethargie zu bekämpfen. Es geht darum, Bewegungen wahrzunehmen, Spannungen einzuordnen und bewusste Ambivalenz-Regulation zu ermöglichen. Unternehmen und Systeme werden dadurch nicht konfliktfrei. Das ist nicht das Ziel. Sie werden versteh- und erklärbar.
Unternehmenskulturen im Umgang mit Konflikt und Macht
Jedes Unternehmen hat eine Kultur. Nicht im Sinne eines Leitbildes oder eines Werteplakats, sondern als gelebte Praxis im Umgang mit den vorgestellten Ambivalenzen, Grundbedürfnissen, Spannungen, Unterschiedlichkeiten und den inneliegenden Machtverhältnissen.
Diese Kultur entscheidet beispielsweise darüber:
• wie mit Konflikten umgegangen wird
• wer kritisieren darf und wer nicht
• was sagbar ist und was tabu bleibt
• welche Methoden überhaupt wirken können.
Viele Veränderungsprozesse scheitern nicht an mangelnder Kompetenz oder fehlenden Tools, sondern daran, dass neue Methoden als Heilsbringer für eine tiefgreifende kulturelle und kommunikative Störung angeboten werden. Dafür sind sie nicht gemacht.
Kanban, Scrum, Feedbackformate oder Retrospektiven können keine funktionale Kultur ersetzen. Oftmals verhärten sie Problematiken, weil sie keine Lösungen anbieten, sondern nur verstärkend wirken. Ganz nach dem Motto: Symptombehandlung statt Ursachenbekämpfung. Aus salutogener Perspektive ist deshalb nicht relevant "Welches Tool noch mehr Produktivität rausholt", sondern erstmal: „Welche Kultur wirkt hier? ...und warum?“
Im folgenden haben wir drei der am meisten vertretenen Kulturen zusammengefasst:
Konfliktvermeidungskulturen
Thema: Individuelle Schuld – Unschuld
In konfliktvermeidenden Kulturen werden Konflikte nicht offen bearbeitet. Sie bleiben unsichtbar, werden verschoben oder individualisiert. Es wird weder ein echter Konsens hergestellt noch ein klarer Dissens ausgetragen.
Von außen betrachtet herrscht scheinbare Ruhe. Innerlich entstehen jedoch Unsicherheit und Orientierungslosigkeit. Einzelne sprechen der Wahrnehmung oder Wahrheit anderer ihre Gültigkeit ab. Entscheidungen wirken willkürlich, Regeln verlieren ihre Verlässlichkeit. Konflikte verschwinden nicht, sondern verlagern sich ins Informelle. "Flurfunk", Gerüchte, implizite Loyalitäten und verdeckte Allianzen übernehmen die Steuerung.
Die Macht liegt dort, wo Deutungshoheit besteht: Wer entscheidet, was „wirklich ein Problem ist“ und was nicht.
Diese Kultur schützt vor offener Konfrontation, erzeugt aber langfristig Chaos, Misstrauen und strukturelle Instabilität. Methoden, die Transparenz oder Offenheit voraussetzen, laufen hier ins Leere oder werden still unterlaufen.
harmonieerzeugungskulturen
Thema: Vermeidung von Unterschiedlichkeiten
In Harmonieerzeugungskulturen werden Unterschiedlichkeiten als Bedrohung erlebt. Abweichende Meinungen, Irritationen oder Konflikte werden nicht ausgehalten, sondern emotional reguliert. Einfühlung wird konfliktvermeidend eingesetzt.
Alles wird moralisiert: Wer widerspricht, gilt schnell als unsensibel, störend, illoyal oder „nicht passend für uns“. Zugehörigkeit und Loyalität entsteht hier durch Anpassung und nicht durch echte Beteiligung.
Schuldgefühle werden subtil genutzt, um Verhalten zu steuern. Menschen bringen sich „freiwillig“ auf Linie, um dazuzugehören. Macht wirkt hier sehr leise und bleibt lange unbemerkt, meist durch Konformität.
Die Folge ist eine eingeschränkte Handlungsfähigkeit des Gesamtsystems. Es gibt wenig echte Meinungspluralität, kaum Reibung und damit auch wenig Innovation. Unterschiede werden nicht integriert und zum eigenen Vorteil genutzt, sondern verbannt.
Methoden, die Beteiligung oder Selbstorganisation versprechen, verstärken diese Kultur oft noch weiter. Statt Vielfalt wird hier durch Methodenauswahl nur Konformität gestärkt, welche das System stabilisiert.
Thema: Macht und Ohnmacht
In konfliktlösungsorientierten Kulturen gilt der Konflikt als etwas, das unbedingt ausgetragen und entschieden werden muss, bevor es weitergehen kann. Konflikte folgen der Logik des Entweder-Oders.
Es entstehen Duellsituationen. Wer sich durchsetzt, gewinnt. Wer verliert, verliert nicht nur den Konflikt, sondern oft auch Einfluss, Status oder Zugehörigkeit innerhalb des Systems. Eskalation wird in Kauf genommen, manchmal sogar aktiv provoziert und gesucht.
Der Subtext lautet: "Survival of the fittest". Diese Kultur erzeugt kurzfristig Klarheit und Entscheidungskraft und fördert individuelle Motivation.
Langfristig produziert sie ebenfalls Verlierer, Angst und strategisches Verhalten. Menschen sichern sich ab, statt sich einzubringen oder halten Informationen bewusst zurück um ihre Karriere zu befeuern.
Methoden werden hier als Waffen eingesetzt: zur Legitimation von Macht, zur Durchsetzung eigener Interessen oder zur Stabilisierung von Hierarchien.
• In welcher Kultur würdest du dich am wohlsten fühlen?
• Welche dieser Kulturen fühlt sich dir fremd an?
• Siehst du Zusammenhänge zwischen den Bewertungskriterien des Gesamtsystems (z.B. Profitmaximierung oder psycho-soziale Hilfsdienste) und der gelebten Alltagskultur zwischen den Menschen?
• Welche "Probleme" werden durch diese Kultur selbst erzeugt? Anders ausgedrückt: Welchen Preis hat welche Kultur?
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Warum Methoden ohne Kulturverständnis scheitern
Alle drei Kulturen erfüllen eine Funktion. Sie sind Antworten auf Unsicherheit, Machtfragen und Ambivalenzen. Keine von ihnen ist per se „falsch“. Problematisch wird es, wenn sie nicht erkannt und nicht reflektiert werden.
Methoden greifen immer auf bestehende kulturelle Logiken zurück. Ohne ein Verständnis dafür, warum eine Kultur entstanden ist, was sie schützt, wovor sie bewahrt, verstärken Interventionen genau das, was sie eigentlich verändern sollen.
Salutogene Unternehmensentwicklung beginnt deshalb nicht mit Tools, sondern mit Beobachtung, Einordnung und Verstehen. Stellt euch als Unternehmen folgende Fragen:
"Welche Kultur ist hier etabliert? Warum versuchen wir gerade diese Methode/Tool um unsere Herausfoderungen/Konflikte zu bewältigen? Welchen Preis zahlen wir dafür?"
• Welche Erfahrungen hast du mit Methoden oder Tools gemacht? Wo haben sie funktioniert und wo haben sie versagt oder Kollateralschäden verursacht?
• Denke an eine Methode oder ein Tool, mit der dein Unternehmen gerade versucht Veränderungen herzustellen? Was befürwortest Du aktuell oder was lehnst du ab?.
• Was versprichst du dir davon? Was verspricht sich dein Unternehmen davon?
(mehr Kontrolle, mehr Klarheit, mehr Sicherheit, mehr Geschwindigkeit, etc...)
• Wenn du an die obige Grafik denkst, mit welchen Ambivalenzen habt ihr mit eurem Unternehmen zu ringen? Welche Parteien/Abteilungen/Menschen kämpfen für welche Seite?
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Ambivalenz-Balancierung im Unternehmen
Wo versucht wird unterschiedliche Pole/Meinungen miteinander in Verbindung zu bringen entwickeln sich in Unternehmen oft individuelle Strategien, welche kurzfristig Entspannung in das System bringen. In angespannten Arbeitskontexten lassen sich daher vier besonders häufige Muster beobachten.
Alle vier Muster sind Versuche Ambivalenzen zu balancieren, wenn Grundbedürfnisse unter Druck geraten. Sie sind nicht gut oder schlecht, sondern dienen dem System und sind rein funktional.
Menschen können diese Muster bei sich, sowie bei anderen erkennen, ohne sich mit ihnen zu identifizieren und bewusst reflektieren, welche Funktion dieses Verhalten erfüllt. So können Grundambivalenzen des Gesamtsystems identifiziert werden.
Die zentrale Frage lautet daher nicht: „Welches Muster ist richtig?“ - da wären wir auf dem Holzweg. Vielmehr stellt sich die Frage: „Welches Muster nutze ich gerade? ...und was versuche ich damit zu bezwecken?“
Das beschwichtiger-Muster
Menschen, die mit dem Beschwichtiger-Muster agieren sendet unausgesprochen die Botschaft: „Es ist alles meine Schuld. Ich bin vor allem dafür da, dass es den anderen gut geht.“
Im inneren Erleben dominiert die Angst vor Ablehnung und dem verlassen werden. Um Beziehungen zu sichern, werden eigene Bedürfnisse zurückgestellt, Konflikte vermieden und Verantwortung übernommen und zwar oft auch dort, wo dies eigentlich nicht sinnvoll wäre.
Sprachlich zeigt sich dieses Muster durch viele Einschränkungen und Relativierungen. Aussagen werden abgeschwächt, Bedingungen eingebaut, Möglichkeiten offengehalten.
Häufige Formulierungen sind etwa Konjunktive: wenn, nur, gerade, überhaupt, könnte, würde. Klarheit wird vermieden, um niemanden zu verletzen oder zu verärgern.
Die Ressource dieses Musters liegt in einer hohen Sensibilität für andere Menschen. Menschen mit diesem Muster verfügen meist über viel Empathie, Fürsorge und Beziehungsfähigkeit, was eine stark benötigte Ressource in Unternehmenskontexten ist. Wird diese Ressource jedoch nicht durch Selbstabgrenzung ergänzt, kann sie in Selbstverlust und Erschöpfung münden und wichtige unternehmerische Fähigkeiten, wie Entscheidungskraft & -freude nehmen.
Menschen, die mit dem Ankläger-Muster agieren transportieren die Botschaft: „Wenn du nicht da wärst, wäre alles in Ordnung. Du machst immer alles falsch.“
Hinter der scheinbaren Stärke liegt häufig die Furcht, dass eigene Schwächen sichtbar werden könnten. Durch Angriff und Schuldzuweisung wird Kontrolle hergestellt und innere Unsicherheit nach außen verlagert.
In der Sprache zeigt sich dieses Muster durch Verallgemeinerungen und absolute Aussagen.
Häufige Begriffe wie: "immer", "nie", "alle" und "jeder", kommen häufig vor. Zudem werden einfache Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge konstruiert: wenn du…, dann…, weil du…. Komplexität wird reduziert, Ambivalenz aufgelöst.
Die Ressource des Ankläger-Musters liegt im Führungswillen und in der Fähigkeit zur Selbstbehauptung. Dieses Muster kann Energie freisetzen, Dinge benennen und Veränderung anstoßen. Unreflektiert eingesetzt zerstört es jedoch Vertrauen und Beziehung und kann eine Unternehmenskultur vergiften.
das rationalisierungs-muster
Menschen, die mit dem Rationalisierungs-Muster agieren vermittelt die Botschaft: „Bei ruhiger und sachlicher Betrachtung kann man feststellen, dass …“
Im Selbsterleben steht häufig die Angst vor emotionaler Erregung, Nähe und Kontrollverlust im Vordergrund. Gefühle werden als störend erlebt und durch Analyse, Struktur und Distanz reguliert.
Sprachlich zeigt sich dieses Muster durch abstrakte Begriffe, Nominalisierungen und unpersönliche Formulierungen.
Es wird viel von: "man", "es" und "die Leute" gesprochen, ohne klaren Bezug zu handelnden Personen. Subjektives Erleben tritt in den Hintergrund, das „Ich“ verschwindet aus der Aussage.
Die Ressource dieses Musters liegt im Intellekt, im strategischen Denken und in der Fähigkeit zur Analyse komplexer Zusammenhänge. Wird diese Stärke jedoch zur Abwehr von Beziehung und Gefühl genutzt, bleiben Konflikte ungelöst. Konflikte werden verstanden, aber deren Lösung wird nicht in die Unternehmenskultur und Kommunikation integriert. Emotionales wird dann oft als "unwichtig" oder "Kinderkram" deklariert.
Menschen, die mit dem Ablenkungs-Muster agieren, lenken wie der Name bereits sagt gerne ab und senden eine diffuse Botschaft wie: „Dazu fällt mir gerade nichts ein… ach übrigens, gestern habe ich etwas erlebt…“
Im inneren Erleben liegen Nähe-Sehnsucht und Kontaktangst oft eng beieinander. Um Spannung nicht spüren zu müssen, wird ausgewichen, gewechselt, übersprungen.
Sprachlich zeigt sich dieses Muster durch einen wechselnden Gebrauch aller drei anderen Sprachformen. Themen werden begonnen, aber nicht zu Ende geführt. Bezüge fehlen, Anknüpfungen bleiben aus, Gesprächsfäden reißen ab. Aufmerksamkeit wird verteilt, nicht vertieft.
Die Stärke dieses Musters liegt in Spontanität, Kreativität und Leichtigkeit. Dieses Muster bringt Bewegung, Humor und neue Perspektiven ins System. Ohne bewusste Rückbindung kann es jedoch Orientierung, Struktur und Tiefe verhindern, da diese als weniger relevant gesehen wird.
Wie definieren wir Psychologische Sicherheit?
Psychologische Sicherheit wird häufig so gerahmt, als gehe es vor allem um Harmonie, Vertrauen und ein möglichst konfliktfreies Miteinander im Team. Dieses Verständnis ist verbreitet - und aus ASBG-Perspektive irreführend.
Psychologische Sicherheit entsteht nicht dadurch, dass Spannungen vermieden oder Unterschiede eingeebnet werden, sondern dadurch, dass ein Unternehmen die strukturelle Fähigkeit entwickelt, mit Spannungen, Unterschiedlichkeit und Ambivalenzen konstruktiv umzugehen. Sie zeigt sich dort, wo unterschiedliche Meinungen ausdrücklich zugelassen werden und nicht davon abhängen, ob sie den persönlichen Prägungen, Vorlieben oder Denkstilen einzelner Führungskräfte oder des Geschäftsführers entsprechen.
Ein zentrales Problem vieler Organisationen besteht darin, dass Führungskräfte (oft unbewusst) ihre eigenen Präferenzen zum Maßstab erheben: Was ihrer Logik, ihrem Zahlenverständnis, ihrem Funktionsdenken oder ihrer Beziehungsorientierung entspricht, gilt als „richtig“, andere Perspektiven werden abgewertet, marginalisiert oder als störend etikettiert. Meinungspluralität wird dann nicht aktiv ermöglicht, sondern durch explizite und/oder implizite Bewertungen eingeschränkt. Wir könnten uns an dieser Stelle ebenfalls fragen, was diese "Lizenz zum Bewerten" mit der Arbeitsmoral und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter macht. Mehr dazu kannst du beim Thema "Die Macht von Bewertungen" finden.
Besonders deutlich zeigt sich das im Umgang mit sogenannten „Nörglern“. Kritik, wiederholtes Nachfragen oder das Benennen von Spannungen wird schnell als Persönlichkeitstrait gelesen ("Der ist einfach so ein Nörgler!") und negativ bewertet, obwohl es sich funktional meist um den Versuch handelt, das Unternehmen weiterzuentwickeln oder auf blinde Flecken hinzuweisen.
Psychologische Sicherheit bedeutet genau hier etwas anderes: dass Menschen ihre Sichtweisen äußern können, ohne Gesichtsverlust zu riskieren, ohne beschämt oder auf eine Rolle festgelegt zu werden. Wer Führung übernimmt, ist nicht dafür zuständig, die „richtige“ Perspektive vorzugeben, sondern dafür, Pluralismus zu ermöglichen und auszuhalten.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob Mitarbeitende manchmal kritisieren oder „meckern“, sondern warum Führung sich selbstverständlich zugesteht, Probleme zu benennen und zu identifizieren, diese Fähigkeit bei anderen jedoch infrage stellt.
Psychologische Sicherheit entsteht also dort, wo jeder Beitrag - so schmerzhaft und unaushaltbar er für manche auch sein mag - als gemeinsame Ambivalenz-Balancierung verstanden wird.
• Wie viel Pluralität hält das Unternehmenssystem aus?
• Stell dir vor, jemand äußert in deinem Team eine Sichtweise, die deiner Überzeugung deutlich widerspricht. Bleibst du innerlich neugierig und denkst darüber nach oder widersprichst du direkt?
• Wie gut kannst du Ambivalenzen, also widersprüchliche Inhalte nebeneinander stehen lassen, ohne das sie dich unruhig machen und sie sofort entscheiden musst?
Wie gut halten die anderen z.B. Kollegen, Führungskräfte oder Geschäftsführungen offene Entscheidungen aus?
• Welche Perspektiven empfindest du oder andere im Team schnell als „unprofessionell“?
• Stören dich Bewertungen von Anderen oder helfen sie dir?
• Bewertest du selbst Andere und erleben sie das als Unterstützung?
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Der oben gezeigte Ausschnitt von Loriot ist satirisch überspitzt und zugleich erstaunlich präzise auf die Berater und Coach Bewegung heutzutage. Unternehmen geraten immer wieder in Situationen, in denen Unsicherheit, Druck oder Orientierungslosigkeit nach schnellen Lösungen verlangen. Genau hier entstehen Trends, Methoden und „alternativlose“ Konzepte, die scheinbar Klarheit versprechen.
Aus ASBG-Perspektive ist das kein Zufall. In Phasen von Chaos wächst die Sehnsucht nach Struktur. In Zeiten von Lethargie wirkt Aktionismus wie Rettung. Beratung kann dann hilfreich sein, wird aber meist zur Projektionsfläche: Zur großen Hoffnung. Nicht selten wird dann aber überhaupt kein Problem gelöst, als vielmehr Ambivalenzen des Systems reguliert. Und dies meist zeitlich begrenzt durch den externen Berater. Ist dieser wieder weg, fällt das System zurück in Schieflage.
Schwierig wird es ebenfalls dort, wo externe Konzepte die eigene Steuerung ersetzen. Es wird nicht gefragt: "Passt das zu unserem System?" sondern: "Was gilt gerade als richtig?" "Was ist Trend und sollten wir auch machen?" "Wie machen andere das?"
Salutogener Umgang mit Beratung bedeutet daher Differenzierung. Externe Impulse sollten Beweglichkeit fördern und aktivieren um die Selbstheilungskräfte des System zu nutzen und nicht um eine neue Einseitigkeit zu etablieren oder in ein Abhängigkeitssystem zu rutschen. Entscheidend ist nicht, was modern wirkt, sondern was das Unternehmens braucht.
Unternehmen sind soziale Systeme, in denen Menschen unter Druck versuchen, handlungsfähig zu bleiben, Orientierung zu finden und ihre Grundbedürfnisse zu schützen. Wo Erwartungen, Bewertungen, Macht und Abhängigkeiten aufeinandertreffen, entstehen zwangsläufig Spannungen und Ambivalenzen. Diese wirken nicht nur auf Strukturen und Prozesse, sondern direkt auf Denken, Fühlen, Verhalten und Gesundheit der Menschen im System.
Viele der Schwierigkeiten, die in Unternehmen als individuelle Probleme, mangelnde Kompetenz oder Widerstand gegen Veränderung gedeutet werden, sind in Wirklichkeit Ausdruck systemischer Dynamiken. Konflikte, Erschöpfung, Rückzug, Aktionismus oder scheinbare Harmonie sind keine Zufälle, sondern Antworten des Systems auf ungelöste Spannungen. Schutz- und Kommunikationsmuster, kulturelle Regeln und Machtlogiken dienen dabei oft kurzfristig der Stabilisierung, können langfristig jedoch Gesundheit, Vertrauen und Entwicklung untergraben.
Eine salutogene Perspektive auf Unternehmen bedeutet, den Fokus zu verschieben: weg von Schuldzuweisungen und reinen Methodenlösungen, hin zu Beobachtung, Einordnung und Verständnis der zugrunde liegenden Kultur. Methoden wirken nie unabhängig vom System, in dem sie eingesetzt werden. Ohne ein klares Bewusstsein dafür, welche Konflikt- und Machtkultur vorherrscht und warum sie entstanden ist, verstärken Interventionen häufig genau das, was sie eigentlich verändern sollen.
Gesunde Unternehmensentwicklung beginnt dort, wo Ambivalenzen nicht verdrängt, sondern bewusst bearbeitet und integriert werden. Wo Unterschiede nicht moralisiert oder bekämpft, sondern als notwendiger Bestandteil von Entwicklung verstanden werden. Psychologische Sicherheit entsteht in diesem Sinne nicht durch Harmonie oder Konfliktvermeidung, sondern durch die strukturelle Fähigkeit eines Unternehmens, Spannungen auszuhalten, Meinungspluralität zu ermöglichen und Beiträge nicht vorschnell zu bewerten und abzuspeisen.
Diese Seite möchte dazu einladen, Unternehmen nicht länger nur als Orte von Leistung und Funktion zu betrachten, sondern als lebendige Systeme. Systeme, in denen Gesundheit, Klarheit und Handlungsfähigkeit dort entstehen, wo Menschen und Organisationen lernen, mit Ambivalenzen bewusst umzugehen, statt sie auf Kosten Einzelner zu regulieren.
